Agilität und Selbstorganisation

Agilität ist die Bereitschaft, schnell und angemessen auf Veränderung zu reagieren. Jedes Unternehmen verfügt über diese Eigenschaft in einem Rahmen, der den bisherigen Herausforderungen und Ambitionen angemessen ist. Die neue Aufgabe besteht darin, die Agilität für die Zukunft des Unternehmens zu entwickeln.

Das Ende der Bürokratie

Jedes Unternehmen ist auf ein funktionierendes Management und stabile Routine angewiesen. Auf ihrer verlässlichen Basis können Kreativität, Innovation und erstklassige Dienstleistungen erst entstehen. Nur wenn sie funktioniert, kann das Unternehmen schnell und angemessen auf Veränderung reagieren.

Diese Stabilität der Routine ist dazu da, Gestaltungsräume zu eröffnen. Nicht selten schiesst sie über dieses Ziel hinaus und wird zum Machtzentrum, zur Bürokratie, der Herrschaft des Büros. Agilität ist die Ambition, diese Herrschaft aufzubrechen und die Kontrolle auf kleine, vernetzte Gruppen zu übertragen.

Selbstorganisation

Die laufende Veränderung, Vielfalt und Flüchtigkeit der Kontexte unserer Arbeitswelt machen es zunehmend unmöglich, Entscheidungen an Vorgesetzte zu delegieren und auf dem Dienstweg herbeizuführen. Die Vielschichtigkeit der Fragestellungen überfordert Chef:innen und Hierarchiestrukturen.

Die notwendige Reaktionsbereitschaft und treffende Einschätzung gelingt nur im mitverantwortlichen Einbezug derjenigen, deren tägliches Arbeitsumfeld der relevante Kontext ist. Agilität entsteht aus Selbstorganisation: die dezentrale Planung, Steuerung und Kontrolle der Arbeit dort, wo sie auch umgesetzt wird.

Gemeinsam führen

Wer sich täglich mit einer Aufgabenstellung befasst, entwickelt ein tiefes und oft intuitives Verständnis für die damit zusammenhängenden Fragestellungen. Wenn es gelingt, dieses Verständnis direkt in die Regeln, Abläufe und Entscheidungen der Arbeit einzubringen, entsteht eine Arbeitsweise, die ihren Anforderungen gewachsen ist.

Engagement kann nicht auferlegt oder eingefordert werden. Gute Arbeit entsteht aus der Einladung an alle, zum Gelingen beizutragen. Mitarbeiter:innen, deren Arbeit durch ihre Kenntnisse, Erfahrung und Beobachtungen geprägt ist, übernehmen Verantwortung. Alles, was sie dafür benötigen, sind Strukturen, die nicht im Weg stehen.

Bewusste Machtverteilung

Wer entscheidet hier eigentlich? In vielen Organisationen besteht darüber wenig Klarheit. Die formelle Autorität der Machthierarchie wird überlagert durch ein undokumentiertes Geflecht aus Spezialisierungen, Erfahrung und persönlicher Beziehung.

Eine bewusste, transparente und gemeinsam festgelegte Struktur der Entscheidungsfindung fördert die organisatorische Agilität. Sie ist die Grundlage für Beteiligung und Mitverantwortung auf allen Ebenen. Erst dadurch kann es gelingen, die kollektive Intelligenz zu erschliessen und wirklich an einem Strang zu ziehen.

Klare Sicht

Handlungsbereitschaft erfordert ein gemeinsames Verständnis der Organisation und ihres Umfelds. Agile Organisationen setzen ihre Arbeit in den vereinbarten Strukturen um, die sie bei Bedarf jederzeit den sich verändernden Bedingungen anpassen.

Jede Organisationseinheit jeder Stufe erarbeitet ihre eigene Strategie zur Umsetzung des Auftrags, zur Einlösung des Versprechens, das sie gegenüber ihren Kund:innen und Anspruchsgruppen abgibt. Um in einem Kontext konstanter Veränderung die nötige Orientierung in der Entscheidungfindung und Umsetzung zu geben, muss die Strategie laufend den Gegebenheiten angepasst werden.

Lernende Organisation

Regelmässige bewusste Auszeiten im Team dienen der kollektiven Reflexion und Neuorientierung in Retrospektiven. Agile Teams lernen kollektiv aus ihrer Arbeit an der gemeinsamen Aufgabe in gemeinsamen Prozessen. Sie stellen Information nicht nur zur Verfügung, sondern leiten daraus Erkenntnisse und Wissen ab, die der Organisation als Ganze zur Verfügung stehen.

Kund:innenfokus und Organisationszweck

Am Anfang kohärenten Handelns stehen ein gemeinsames Verständnis des Daseinszwecks der gemeinsamen Organisation und ihrer Zukunftsperspektive. Reaktionsbereitschaft und Resilienz erwachsen aus der kollektiven Orientierung an den geteilten Grundlagen der Organisation.

Organisationen werden gebildet, um Arbeit gemeinsam zu leisten, die individuell nicht umsetzbar wäre. Die Anpassungsbereitschaft leitet sich aus der gezielten Ausrichtung auf die relevanten Märkte ab sowie aus dem Verständnis der Arbeitsflüsse, die sie verbinden. Die Orientierung am Kund:innenbedürfnis ermöglicht eine leichtfüssige Reaktion auf sich verändernde Marktbedingungen.

Teams jeder Stufe

Das industrielle Paradigma der Trennung von Planung und Ausführung, Denken und Handeln, erweist sich als inadäquat für die Führung wissensintensiver Betriebe des Dienstleistungszeitalters. Bestens ausgebildete Mitarbeiter:innen mit oft grosser Erfahrung sind

It makes no sense to hire smart people and tell them what to do. We hire people so they can tell us what to do.

Steve Jobs

Agile Organisationen funktionieren als Netzwerke ihrer gleichberechtigten Teilorganisationen als ihre Zellen. Jede Teilorganisation handelt innerhalb der vereinbarten Rahmenbedingungen autonom und eigenverantwortlich. Umsetzung, Strategie, Vision und Mission sowie die Festsetzung von Regelungen sind integrierende Elemente jeder Zelle und Gegenstand der Selbstorganisation. Vorgehensweisen und Zielsetzungen werden nicht delegiert, sondern unter Nachbar:innen abgeglichen.

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