Objectives & Key Results OKR

OKR ist ein integraler und teamorientierter Zielvereinbarungs- und Führungsansatz für Wachstums- und Entwicklungsziele. Der Ansatz «Objectives and Key Results» – kurz OKR – wurde 1970 von Andy Grove bei Intel eingeführt und seit Ende der 1990er Jahre bei Google im grossen Stil praktiziert.

Objectives bezeichnet dabei wichtige, konkrete und klare Ziele, die eine Organisation oder ein Team in überblickbarer Zeit erreichen will. Das Wort Objective ist auch in der deutschsprachigen Management-Welt spätestens seit den 1950er Jahren durch «Management by Objectives» (MbO) bekannt.

Key Results (Schlüsselergebnisse) sind die messbaren Ergebnisse, die in ihrer Gesamtheit zum Erreichen eines definierten Ziels führen. Zu ihrer Verfolgung sind Aktivitäten nötig, die zu Initiativen gebündelt werden können.

Um den gewünschten (gemeinsamen) Fokus zu erhalten, ist ein sorgfältiger Abgleich der mit OKR formulierten Ziele auf allen Ebenen eines Unternehmens nötig.

Rezeption

John Doerr führte als Vertreter einer Investmentfirma 1999 OKR bei Google ein, das damals noch ein kleines Unternehmen am Anfang seiner Entwicklung war. Das darauf folgende Wachstum der Firma und spätestens ein Video über «Zielsetzung bei Google mit OKR» auf Youtube 2013 weckten dann ein grösseres Interesse. OKR hat Aspekte von MbO aufgenommen und verbessert. Dennoch haben OKR den Durchbruch in der breiten Managementlehre bisher nicht geschafft.

Peter Drucker verhalf schon 1954 mit seinem Buch The Practice of Management dem Ziel-Management-System «Management by Objectives» zu grosser und anhaltender Popularität bei Manager:innen und Führungspersonen. Das Kontrollsystem, das daraus gemacht wurde, entspricht nicht Peter Druckers Absicht und ist kontraproduktiv und somit nicht im Sinne des Erfinders. Seither kennen und fürchten viele Angestellte die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche mit der Messung und Überprüfung ihrer «Performance». Die oft angewendete Belohnung (Bonus) beim Erreichen der vereinbarten Ziele verhindert den Mut zur Entwicklung. Menschen wählen dann Ziele so, dass man sie sicher erreicht und nicht, dass man daran wachsen kann. Aus diesem Grund muss ein OKR-System ohne Anreize eingeführt werden.

Die Quellen von OKR haben sich rasch in Strömungen geteilt, die sich in ihrer Konsequenz und Autonomie der Teams unterscheiden. Hier die dazugehörenden Bücher:

  • The OKRs Field Book, Ben Lamorte 2022
  • Radical Focus, Christina Wodtke 2021 (Fokussierung auf ein einziges Objective)
  • Measure What Matters, John Doerr 2018

Fokussierung auf Wachstums- und Entwicklungsziele


OKR is a critical thinking framework and ongoing discipline that seeks to ensure employees work together, focusing effort on producing measurable outcomes.
Ben Lamorte im Buch «The OKRs Field Book»

Das Ziel der Anwendung von OKR ist Beschleunigung des Lernens, also die Fähigkeit zur Entwicklung.

Die Wirksamkeit entsteht durch die Fokussierung auf wenige strategische Wachstums- und Entwicklungsziele (Objectives), im Extremfall auf ein Einziges. Jedes Ziel bekommt 2-4 Key Results zur Operationalisierung und Messung. OKRs ermöglichen es, die Auswirkungen von Aktivitäten (Arbeit) auf die Unternehmensstrategie auszurichten.

«Was wollen wir und wie merken wir, dass wir es erreicht haben?»

Ein Objective und die zugehörigen Key Results beschreiben gemeinsam ein strategisches Wachstumsziel. Beide werden als kurze Sätze formuliert. Das eine qualitativ und als erstrebtes Verhalten, das andere quantitativ und als angestrebtes Resultat. In jedem Fall soll das Ziel ambitioniert und inspirierend sein. Etwas, das man will, sogar wenn noch nicht genau bekannt ist, wie man dorthin kommt.

Als Wachstumsziel – und das ist anfänglich etwas ungewohnt und nicht trivial – können sowohl Objectives wie Key Results nur erreicht, aber nicht gemacht werden. Beispiel: «Alle Menschen kennen unseren Namen» kann nur erreicht, jedoch nicht direkt hergestellt werden. Die dafür benötigte Arbeit könnte etwa bestehen aus Social-Media-Kampagne organisieren, Werbezeit einkaufen, Emails versenden usw.

  • Das Objective gibt Antwort auf die Frage «Welchen Zielzustand wollen wir erreichen?»
  • Die gleichzeitig ausgewählten und formulierten Key Results geben Antwort auf die Frage «Woran merken wir, dass wir dieses Ziel erreicht haben?».

Auf der Basis von OKR kann ein Team oder eine andere Organisationsebene seine Aktivitäten wählen, strukturieren, priorisieren und evaluieren, die zur Erreichung nötig sind.

Es geht nicht darum, alle Key Results immer vollumfänglich zu erreichen. Denn nur so trauen sich Menschen, dass die Wachstumsziele ambitioniert und inspirierend sind. Die Zielerreichung darf niemals an einen monetären Anreiz geknüpft werden, sonst besteht die Gefahr, dass nur sicher erreichbare Ziele gewählt werden. Dies wäre kontraproduktiv für Wachstum und Entwicklung.

OKR sind weder ein Ersatz für operative Ziele und deren Messung noch für die individuelle Erreichung von Zielen.

Vorgehen und Praktik

OKR werden in wiederkehrenden Zyklen angewendet, in einer langen Periode von üblicherweise einem Jahr (Jahresziele) und einer kürzeren Periode, typischerweise von 3 bis 4 Monaten Dauer. Man spricht in diesem Zusammenhang dann häufig von Jahres-OKR und Quartals-OKR.

Die Zyklen können wie folgt ablaufen:

  • Entwurf der Wachstums- und Entwicklungsziele in Form von Objectives und Key Results, z.B. in einem Workshop
  • Abstimmung mit anderen OKRs in der Organisation und finale Formulierung
  • Organisieren der Aktivitäten (Arbeit), die zur Zielerreichung benötigt werden: Auswählen, Priorisieren
  • Regelmässige Fortschrittsbewertung in einem gemeinsamen Meeting, genannt Check-in:
    • Fortschrittsbeurteilung der Key Results (Messung) in Bezug auf die Zielgrösse
    • Messen der Zuversicht (Confidence Level), dass sie das Ziel in der gewünschten Zeit erreichen können
    • Überprüfung und Anpassung des Key Result Status
    • Störungen, Risiken und Unterstützungsbedarf feststellen
    • Priorisierung der Aktivitäten, die nun wichtig sind, um das Ergebnis zu erreichen.
  • Zwischenüberprüfung in der Hälfte des Zyklus
  • Am Ende des Zyklus Überprüfung des Grades der Zielerreichung und Planung des nächsten Zyklus sowie Überprüfung der geleisteten Zusammenarbeit

Anwendung

OKRs sind als Werkzeug zur Bestimmung und Bewertung von Zielen nützlich, gerade auch in der Selbstorganisation. In einer Struktur von Kreisen und Domänen mit Sociocracy 3.0 können sie eine wirksame Ergänzung zur Steuerung der Organisation bieten.

Fakten zu OKR

Referenz 1OKR gemäss Ben Lamorte
Referenz 2OKR mit Radical Focus gemäss Christina Wodtke
Referenz 3OKR gemäss John Doerr’s Measure What Matters
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Kekse und Kaffeetasse, Zeichnung
Grundlagen agiler Zusammenarbeit – mit Sociocracy 3.0
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