Wie oft gelingen agile Transformationen? Woran scheitern sie? Mit Sfera löst du mindestens vier Probleme der agilen Transformation. Wäre ohne diese vier Probleme nicht jedes Unternehmen besser dran?
1. Versuch und Irrtum
Ein Unternehmen auf seine Zukunft vorzubereiten, ist anspruchsvoll. Viele Ansätze versprechen die Einführung der agilen Organisation nach bestehender Vorlage. Aber bestehende Unternehmen haben bestehende Strukturen und Abläufe zu berücksichtigen. Folglich werden Methoden und Frameworks nach eigenem Dafürhalten passend gemacht.
Niemand muss sich einer Methode unterwerfen und es ist völlig richtig, diejenigen Handlungsmuster für sich zu nutzen, die einen bestehenden Bedarf erfüllen. Doch wer sich bei dieser Beurteilung alleine auf die eigene Intuition verlässt, läuft dadurch Gefahr, den Nutzen des Handlungsmusters teilweise oder ganz zu verlieren. Versuch und Irrtum kann daher dazu führen, dass alte Arbeitsweisen unter neuer Bezeichnung weitergeführt werden – ausser den Spesen für die Umstellung nix gewesen. Die neue Methode ist verbraucht und als untauglich taxiert, bevor sie verstanden wurde und das Unternehmen vergibt die Chance, aus ihr zu lernen.
Funktionierende agile Transformation stützt sich auf ein kohärentes Vorgehensmodell. Es balanciert notwendiges Grundverständnis, relevante Entwicklung und reflektiertes Lernen für eure gute Arbeit.
2. «Agile einführen»
Unternehmen müssen agil sein, alle sind jetzt agil. Angeblich! Aber Agilität ist kein Prozess, der implementiert oder zum Stichtag eingeführt werden kann. Auch die Einführung der besten agilen Methode wird in dem Augenblick scheitern, wo sie angepasst wird, um mit den etablierten Strukturen nicht in Konflikt zu geraten.
Bestehende Prozesse und Strukturen durch gänzlich neue zu ersetzen, ist in der Regel wenig aussichtsreich. Sie halten die Organisation am Laufen und haben sich dadurch auf alle (bisher aufgetretenen) Eventualitäten eingestellt. Es ist kaum vorstellbar, dass ein generischer Ersatz dazu in der Lage wäre, lückenlos zu übernehmen. Die Mitarbeiter:innen werden situativ adäquat reagieren müssen. Wie zuversichtlich kannst du davon ausgehen, dass dabei konsistent im Sinne der neuen Arbeitsweise entschieden wird?
Wirksame agile Transformation muss dort unmittelbare und gezielte Verbesserung schaffen, wo das derzeitige Vorgehen es jetzt erfordert – aus eurer Sicht, nicht für d. Berater:in.
3. «Die Leute abholen»
Irgendwann stellt jemand im Unternehmen fest, dass die bisherige Organisation den derzeitigen Anforderungen kaum mehr genügt, und zukünftigen vermutlich überhaupt nicht. Diese Feststellung kommt nicht zum ersten Mal auf, aber diesmal ist sie der Ausgangspunkt für eine aktive Entwicklung.
Welche Methoden gibt es, und was tun andere Unternehmen oder Behörden in dieser Situation? Eine kurze Recherche fördert mehrere bewährte Ansätze zutage. Sollte auf ein umfassendes Framework gesetzt werden, oder wäre es klüger, mehrere Methoden zu einer eigenen zu rekombinieren, zugeschnitten auf die eigenen Bedürfnisse? In beiden Fällen steht da bald ein verheissungsvolles neues Modell bereit – und ihm gegenüber eine Belegschaft und Führungsstruktur, die vielleicht weder das Bedürfnis teilen noch den vorgeschlagenen Weg auch nur verstehen möchten.
Gelingende agile Transformation versucht nicht nachträglich diejenigen zu überzeugen, die das Unternehmen prägen und sind. Es sind die Mitarbeiter:innen, die das Unternehmen transformieren.
4. «Transformiere uns!»
Transformation ist komplex und Berater:innen bringen oft umfangreiche Erfahrung damit ein, die innerhalb vieler Unternehmen schlicht nicht vorhanden ist. Der Wunsch an die Beratung ist daher nahe liegend: Transformiere das Unternehmen, transformiere die Behörde – und schone dabei unsere Ressourcen!
Dabei ist die Weiterentwicklung eurer Organisation kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Sie findet ohnehin statt, weil jede Veränderung im Umfeld eine Reaktion erfordert. Nur durch eine bewusste Steuerung kann sie auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet werden. Das alles macht eure agile Transformation zu einer Kernaufgabe, die nicht delegiert werden kann. Ihr benötigt einen Plan, der das immer und immer wieder ermöglicht.
Eure agile Transformation richtet sich nach euren Bedürfnissen, eurer Kapazität und eurer gemeinsamen Vorstellung von der Zukunft eurer Organisation.
