Kollektive Führung ist die Verankerung strategischer Orientierung und Entscheidungsfindung als Prozess in der Organisation. Sie entsteht, wenn die von einer Entscheidung betroffenen Kolleg:innen mit ihrem Wissen, ihrem Können und ihrer Beobachtung aus täglicher Erfahrung die Entscheidungsfindung systematisch gemeinsam prägen.
Komplexität und Intuition
Als der britische Forscher Francis Galton 1906 in einem Experiment nachwies, dass die Intuition einer bunt gemischten Gruppe von Menschen zutreffender urteilt als einzelne Experten, war er überrascht und auch enttäuscht. Er war, im Gegenteil, angetreten, die Inkompetenz des gemeinen Volkes zu beweisen. Aber das Ergebnis war eindeutig: Die kollektive Einschätzung einer rein intellektuell nicht beantwortbaren Frage war unschlagbar.
An einer Nutztiermesse waren die Zuschauer eingeladen, an einem Wettbewerb teilzunehmen. Unter ihnen befanden sich Metzger und Landwirte genauso wie Büroangestellte oder Handwerker. Es sollte das Gewicht eines Zuchtbullen nach seiner Schlachtung geschätzt werden. Die nachträgliche Auswertung von knapp 800 abgegebenen Schätzungen ergab einen Median-Wert, der weniger als 1 % vom tatsächlich gemessenen Gewicht abwich. Die Menschenmenge hatte kollektiv hervorragend geschätzt.
Systematische kollektive Führung
Im Zentrum soziokratischer Arbeitsweisen steht die kollektive Entscheidungsfindung als Grundlage echter Zusammenarbeit. Von der Strategie-Entwicklung bis zur Koordinierung der täglichen Aufgaben: Wir treffen bessere Entscheidungen auf komplexe Fragestellungen, wenn diejenigen gleichwertig darin mitwirken, die in ihrer täglichen Arbeit damit befasst sind. Effektive gemeinsame Entscheidungsfindung im Konsent-Entscheidungsverfahren und die dynamische Entwicklung kundenorientierter Strukturen sind Kernanliegen und -werkzeuge der Soziokratie.
Der eine Grund hierfür liegt in der Umsetzung, ohne die eine Entscheidung nichts wert ist. Die Einbindung in den Prozess der Entscheidung sichert die Unterstützung einer neuen Richtung, einer neuen Vereinbarung, eines neuen Ablaufs durch diejenigen, die sie umsetzen. Jede Organisation ist auf dieses Engagement angewiesen.
Der zweite Grund, den Galton erstmals empirisch nachgewiesen hat, liegt darin, dass wir die Vielschichtigkeit und Dynamik vieler Entscheidungen individuell gar nicht wirklich erfassen können. Wir sind daher auf unsere, idealerweise in langer Erfahrung geschulte, Intuition angewiesen, um die richtige Abwägung zu finden. In einer Gruppe kann die Intuition sich auf eine Breite und Tiefe stützen, die individuell nicht zu erreichen ist.
Jenseits von Falsch und Richtig
Die Komplexität unserer organisatorischen Umwelt bedeutet, dass eine Entscheidung selten richtig oder falsch sein wird. Erst im Nachhinein wird sie sich als geeigneter oder weniger geeignet zur Erreichung der gemeinsamen Ziele, zur Ausschöpfung eines Potenzials, zur Vermeidung einer Schwierigkeit erweisen. Und diese Einschätzung wird massgeblich davon abhängen, wie die Entscheidung im weiteren Verlauf umgesetzt wurde. Wir haben kollektiv die besten Mittel, im Voraus die beste Einschätzung zu finden.
